За результатами відбору французькі партнери обрали міжнародну компанію EY для реалізації проекту підтримки корпоративної реформи Державного Концерну «Укроборонпром». Зокрема, технічну допомогу Франції буде спрямовано на форензік аудит та діагностику поточної системи корпоративного управління Концерну, розробку документів, необхідних для запровадження корпоративного управління за міжнародними стандартами на всіх підприємствах, якими управляє Концерн. Консультанти EY братимуть участь у розробці цільової моделі корпоративного управління в Концерні та на підприємствах, розроблять спільно з офісом трансформації УОП проекти основних внутрішніх політик та кодексів, необхідних для запровадження нової архітектури операційного управління та контролю, а також створять карту бізнес-процесів першого рівня, для того щоб підвищити ефективність діяльності Концерну. Зокрема, йдеться про розробку та запровадження нової практики проведення внутрішнього аудиту та системи внутрішніх контролів; системи управління ризиками, впровадження функції комплаєнсу та антикорупційної діяльності тощо. Також під час проекту буде здійснено розподіл відповідальності в управлінні виробничими процесами, матеріальним забезпеченням, фінансами, персоналом та реалізацією продукції Концерну. «Реалізація цього проекту матиме комплексний ефект на трансформацію Укроборонпрому. У Концерні вже розпочато процес створення політично-незалежних галузевих холдингів на базі провідних підприємств-учасників Укроборонпрому з прозорою та ефективною системою управління. Саме тому підтримка однієї з найкращих світових компаній у створенні сучасних механізмів управління є надважливою тому, що суттєво скорочує терміни реформи та дозволить запровадити кращі практики, які вже давно існують в компаніях-конкурентах Укроборонпрому», - розповів про деталі проекту заступник генерального директора, керівник Офісу трансформацій Укроборонпрому Роман Бондар. «Наразі до реформи державного оборонного концерну залучені експерти, роботу яких фінансують Уряди країн-членів НАТО - Великої Британії та Франції. Також в Концерні працює група радників Інституту оборонного аналізу США на чолі з доктором Дональдом Чарльзом Вінтером. Увага, яку міжнародні партнери приділяють трансформації Укроборонпрому, свідчить про довіру та підтримку стратегії нової команди Айвараса Абромавичуса, яка будує принципово нову державну компанію», - додав він. Також Бондар зазначив, що в Укроборонпромі вже завершено багатофакторну тріаж-оцінку підприємств-учасників Концерну, яка визначила роль кожного активу в обороні країни, наявні проблеми, експортний та інтелектуальний потенціал підприємств, стан матеріально-виробничої бази та конкурентоздатність виготовленої продукції. Результати аналізу стануть основою для розбудови майбутніх холдингів, модель управління для яких розробляють у співпраці з компанією EY. Проект триватиме протягом двох місяців, після чого результати будуть презентовані Кабінету міністрів, РНБО та профільному Комітету Верховної Ради України. Як відомо, на початку березня Уряд Франції виділив значну фінансову підтримку на консультаційні послуги міжнародних експертів, які братимуть участь у розробці цільової моделі корпоративного управління Концерну. За результатами відбору французькі партнери обрали компанію EY для реалізації проекту. «Команда EY, що включає міжнародних та українських експертів, сприятиме розбудові системи корпоративного управління Укроборонпрому, орієнтуючись на найкращі світові практики й стандарти. Водночас, необхідно врахувати специфіку й масштаби діяльності таким чином, щоб цільова модель управління була практичною саме для Концерну і ключових зацікавлених сторін. Ми раді брати участь в цій надзвичайно важливій реформі!», - зазначає Вікторія Шмуратко, старший менеджер відділу консультаційних послуг, EY в Україні   Інформація про компанію EY EY є міжнародним лідером із аудиту, оподаткування, супроводу угод і консультування. Наші знання та якість послуг, які ми надаємо, сприяють зміцненню довіри і впевненості на ринках різних країн у всьому світі. Ми формуємо команду видатних лідерів, під чиїм управлінням наш колектив виконує взяті на себе зобов'язання. Таким чином, ми робимо суттєвий внесок у поліпшення ділового середовища в інтересах співробітників, клієнтів і суспільства в цілому. Назва EY відноситься до глобальної організації та може відноситися до однієї чи декількох компаній, що входять до складу Ernst & Young Global Limited, кожна з яких є окремою юридичною особою. Ernst & Young Global Limited – юридична особа, створена відповідно до законодавства Великобританії, - є компанією, що обмежена відповідальністю її учасників, і не надає послуг клієнтам. Дізнайтеся більше на сайті: ey.com

За результатами відбору французькі партнери обрали міжнародну компанію EY для реалізації проекту підтримки корпоративної реформи Державного Концерну «Укроборонпром». Зокрема, технічну допомогу Франції буде спрямовано на форензік аудит та діагностику поточної системи корпоративного управління Концерну, розробку документів, необхідних для запровадження корпоративного управління за міжнародними стандартами на всіх підприємствах, якими управляє Концерн. Консультанти EY братимуть участь у розробці цільової моделі корпоративного управління в Концерні та на підприємствах, розроблять спільно з офісом трансформації УОП проекти основних внутрішніх політик та кодексів, необхідних для запровадження нової архітектури операційного управління та контролю, а також створять карту бізнес-процесів першого рівня, для того щоб підвищити ефективність діяльності Концерну. Зокрема, йдеться про розробку та запровадження нової практики проведення внутрішнього аудиту та системи внутрішніх контролів; системи управління ризиками, впровадження функції комплаєнсу та антикорупційної діяльності  тощо. Також під час проекту буде здійснено розподіл відповідальності в управлінні виробничими процесами, матеріальним забезпеченням, фінансами, персоналом та реалізацією продукції Концерну. «Реалізація цього проекту матиме комплексний ефект на трансформацію Укроборонпрому. У Концерні вже розпочато процес створення політично-незалежних галузевих холдингів на базі провідних підприємств-учасників Укроборонпрому з прозорою та ефективною системою управління. Саме тому підтримка однієї з найкращих світових компаній у створенні сучасних механізмів управління є надважливою тому, що суттєво скорочує терміни реформи та дозволить запровадити кращі практики, які вже давно існують в компаніях-конкурентах Укроборонпрому», – розповів про деталі проекту заступник генерального директора, керівник Офісу трансформацій Укроборонпрому Роман Бондар. «Наразі до реформи державного оборонного концерну залучені експерти, роботу яких фінансують Уряди країн-членів НАТО – Великої Британії та Франції. Також в Концерні працює група радників Інституту оборонного аналізу США на чолі з доктором Дональдом Чарльзом Вінтером. Увага, яку міжнародні партнери приділяють трансформації Укроборонпрому, свідчить про довіру та підтримку стратегії нової команди Айвараса Абромавичуса, яка будує принципово нову державну компанію», – додав він. Також Бондар зазначив, що в Укроборонпромі вже завершено багатофакторну тріаж-оцінку підприємств-учасників Концерну, яка визначила роль кожного активу в обороні країни, наявні проблеми, експортний та інтелектуальний потенціал підприємств, стан матеріально-виробничої бази та конкурентоздатність виготовленої продукції. Результати аналізу стануть основою для розбудови майбутніх холдингів, модель управління для яких розробляють у співпраці з компанією EY. Проект триватиме протягом двох місяців, після чого результати будуть презентовані Кабінету міністрів, РНБО та профільному Комітету Верховної Ради України. Як відомо, на початку березня Уряд Франції виділив значну фінансову підтримку на консультаційні послуги міжнародних експертів, які братимуть участь у розробці цільової моделі корпоративного управління Концерну. За результатами відбору французькі партнери обрали компанію EY для реалізації проекту. «Команда EY, що включає міжнародних та українських експертів, сприятиме розбудові системи корпоративного управління Укроборонпрому, орієнтуючись на найкращі світові практики й стандарти. Водночас, необхідно врахувати специфіку й масштаби діяльності таким чином, щоб цільова модель управління була практичною саме для Концерну і ключових зацікавлених сторін. Ми раді брати участь в цій надзвичайно важливій реформі!», – зазначає Вікторія Шмуратко, старший менеджер відділу консультаційних послуг, EY в Україні   Інформація про компанію EY EY є міжнародним лідером із аудиту, оподаткування, супроводу угод і консультування. Наші знання та якість послуг, які ми надаємо, сприяють зміцненню довіри і впевненості на ринках різних країн у всьому світі. Ми формуємо команду видатних лідерів, під чиїм управлінням наш колектив виконує взяті на себе зобов’язання. Таким чином, ми робимо суттєвий внесок у поліпшення ділового середовища в інтересах співробітників, клієнтів і суспільства в цілому. Назва EY відноситься до глобальної організації та може відноситися до однієї чи декількох компаній, що входять до складу Ernst & Young Global Limited, кожна з яких є окремою юридичною особою. Ernst & Young Global Limited – юридична особа, створена відповідно до законодавства Великобританії, – є компанією, що обмежена відповідальністю її учасників, і не надає послуг клієнтам. Дізнайтеся більше на сайті: ey.com

Київський бронетанковий завод спільно з фахівцями Державного науково-дослідного інституту випробувань і сертифікації озброєння та військової техніки провели черговий етап випробування модернізованого зразка танку Т-72 - підводного водіння. ДИВИТИСЯ ВІДЕО. Модернізований зразок танку занурили у водойму на глибину 5 метрів, де він успішно подолав 10-метрову дистанцію. Таким чином випробовували основні тактико-технічні характеристики танку під час водіння на глибині. Раніше на полігоні «Десна» у Чернігівській області випробували ходові характеристики танку. Модернізований Т-72 має збільшену масу, на ньому встановлено більш потужний двигун, замінено елементи ходової частини та додана система відеопаркування для спрощення маневрування бойової машини. Ці технічні характеристики випробовувалися під час водіння на грунтовій та бетонній дорозі, та на пересіченій місцевості. Усі програми випробувань виконані успішно. Випробування тривають, наступним етапом планується виконання стрільб з закритої зенітної установки та керованою ракетою, із метою оцінки ефективності озброєння модернізованого зразку. На Т-72 для використання цієї високоточної зброї встановлений прилад нічного бачення з електронно-оптичними перетворювачами і нічний приціл з можливістю ведення вогню керованою ракетою. Також танк оснащений комплектом сучасної цифрової радіостанції і супутниковою навігаційною системи, що дозволить більш ефективно застосовувати озброєння машини під час ведення бойових дій. Для покращення захисту в ході бою, вдосконалено комплекс динамічного захисту та оновлена система протипожежного обладнання. Тактико-технічні характеристики танку випробовуються в максимально наближених до реальних військових умовах. Нагадаємо, на початку березня Київський бронетанковий завод, що входить до ДК «Укроборонпром», передав Збройним силам України останню партію з 6 танків Т-72, на яких було проведено доробки з метою покращення їх бойових та технічних характеристик. Цим КБТЗ завершив поставку танків за державним контрактом з Міністерством оборони України. Перші 25 одиниць відремонтованих танків Т-72 із покращеними тактико-технічними характеристиками було передано до українського війська двома партіями у січні 2020 році. Фото Т-72 АМТ на обкладинці з архіву Укроборонпром.

Авторський матеріал Надії Бігун, директора із закупівель «Укроборонпрому». Останнім часом по Facebook ходив такий жарт: «Якщо ви думаєте, що одна людина неспроможна змінити світ, то це поки ви не пробували з'їсти недопеченого кажана з Китаю». Класний і смішний жарт, проте я по-своєму вірю в «ефект метелика», коли нібито невеличка дія може призвести до значних змін. Ця віра привела мене колись в реформу закупівель. Тоді я собі думала, що навіть якщо ти маленький гвинтик у великій системі, то разом з іншими такими самими маленькими гвинтиками ти можеш впливати на велику систему. Головне - не бути осторонь. Зараз я більше не вірю у «маленьких гвинтиків». Тепер я думаю, що кожна людина може досягнути тої мети, яку ставить перед собою, якщо буде достатньо наполегливою, працьовитою та вмотивованою. Напевно, всі знають про корупційні скандали навколо УОП за часів попередньої команди. Коли я йшла сюди, то ставила собі за мету змінити систему закупівель так, щоб через рік закупівлі наших підприємств можна було брати за зразок. Що вже встигли зробити: 1.З 1 січня 2020 року всі наші підприємства зобов'язані проводити закупівлі через Prozorro. За 1й квартал цього року ми увійшли в ТОП-3 найбільших замовників, оскільки оголосили понад 5000 тендерів та зекономили понад 180 млн. грн. 2.Ми почали проводити агреговані закупівлі, зекономили понад 60 млн. грн., прямо зараз ідуть агреговані аукціони на закупівлі станків в межах програми ДП «Безпека» Відчуваю, будуть нас ще бити за ці закупівлі, бо історію про ГрейФокс ми всі ще пам’ятаємо, і за програмою ДП «Безпеки» тендери були, м’яко кажучи, не дуже прозорі, якщо взагалі ті тендери були. Тому ми і взялися за агрегацію. Прямо зараз в аукціоні економія доходить до 60%. До речі, за газ нас уже били-били, і ще будуть по судам час гаяти. Але чим більше усіляких «вбросів», тим краще розумію, що рухаємося правильно. Принаймні, щодо теми з газом, Наші Гроші нас вже за приклад беруть. 3.Впровадили інститути відповідальних осіб замість тендерних комітетів, побудували регулярну комунікацію з функцією закупівель на підприємствах. 4.Провели 2 хвилі навчальних семінарів для регіональних закупівельників, робимо регулярні відео-дзвінки для обміну досвідом та знанням. 5.Напрацювали типову документацію. 6.Створили колегію з оскарження (наші підприємства - не замовники, АМКУ не розглядає скарги по таким тендерам). Поки що ТОП-скарга - це спроба «знести» переможця від учасника, ціна якого вища. Але виправлення помилок протягом 24 годин дуже рятує. 7.Автоматизували ризик-індикатори та рейтингування підприємств. Про рейтинги хочу розказати окремо. Нам важливо мати систему оцінки закупівельної діяльності підприємств, оскільки в контрактах керівників підприємств-учасників Концерну ми почали встановлювати КПЕ (ключові показники ефективності) в тому числі і по закупівлям. За результатами 1го кварталу Героями рейтингу стали: Львівський ремонтний завод Електричні системи Фотоприлад. Які плани на наступні півроку: - перш за все працювати над якістю тендерів та кваліфікацією закупівельників, тобто навчання, стандартизація і моніторинг; - напрацювати універсальну модель закупівельної функції, щоб уніфікувати процеси на підприємствах та впровадити єдину матрицю відповідальностей; - оптимізація та автоматизація бізнес-процесів. [gallery columns=«5» ids=«8269,8271,8272,8273,8274»] До речі, карантин та економічний спад для закупівель, насправді, є сприятливим періодом. Бо коли на підприємстві все добре, питання ефективності та економії стоять не дуже гостро. Тож продовжуємо наполегливо працювати, щоб УОП не тільки більше ніколи не переживав корупційних скандалів, а таки став найкращим серед тих, хто не боїться купувати публічно. Впевнено рухаємося до мети і стаємо сильнішими щодня!

Авторський матеріал Надії Бігун, директора із закупівель «Укроборонпрому». Останнім часом по Facebook ходив такий жарт: «Якщо ви думаєте, що одна людина неспроможна змінити світ, то це поки ви не пробували з’їсти недопеченого кажана з Китаю». Класний і смішний жарт, проте я по-своєму вірю в «ефект метелика», коли нібито невеличка дія може призвести до значних змін. Ця віра привела мене колись в реформу закупівель. Тоді я собі думала, що навіть якщо ти маленький гвинтик у великій системі, то разом з іншими такими самими маленькими гвинтиками ти можеш впливати на велику систему. Головне – не бути осторонь. Зараз я більше не вірю у «маленьких гвинтиків». Тепер я думаю, що кожна людина може досягнути тої мети, яку ставить перед собою, якщо буде достатньо наполегливою, працьовитою та вмотивованою. Напевно, всі знають про корупційні скандали навколо УОП за часів попередньої команди. Коли я йшла сюди, то ставила собі за мету змінити систему закупівель так, щоб через рік закупівлі наших підприємств можна було брати за зразок. Що вже встигли зробити: 1. З 1 січня 2020 року всі наші підприємства зобов’язані проводити закупівлі через Prozorro. За 1й квартал цього року ми увійшли в ТОП-3 найбільших замовників, оскільки оголосили понад 5000 тендерів та зекономили понад 180 млн. грн. 2. Ми почали проводити агреговані закупівлі, зекономили понад 60 млн. грн., прямо зараз ідуть у  агреговані аукціони на закупівлі станків в межах програми ДП «Безпека» Відчуваю, будуть нас ще бити за ці закупівлі, бо історію про ГрейФокс ми всі ще пам’ятаємо, і за програмою ДП «Безпеки» тендери були, м’яко кажучи, не дуже прозорі, якщо взагалі ті тендери були. Тому ми і взялися за агрегацію. Прямо зараз в аукціоні економія доходить до 60%. До речі, за газ нас уже били-били, і ще будуть по судам час гаяти. Але чим більше усіляких «вбросів», тим краще розумію, що рухаємося правильно. Принаймні, щодо теми з газом, Наші Гроші нас вже за приклад беруть. 3. Впровадили інститути відповідальних осіб замість тендерних комітетів, побудували регулярну комунікацію з функцією закупівель на підприємствах. 4. Провели 2 хвилі навчальних семінарів для регіональних закупівельників, робимо регулярні відео-дзвінки для обміну досвідом та знанням. 5. Напрацювали типову документацію. 6. Створили колегію з оскарження (наші підприємства – не замовники, АМКУ не розглядає скарги по таким тендерам). Поки що ТОП-скарга  – це спроба «знести» переможця від учасника, ціна якого вища. Але виправлення помилок протягом 24 годин дуже рятує. 7. Автоматизували ризик-індикатори та рейтингування підприємств. Про рейтинги хочу розказати окремо. Нам важливо мати систему оцінки закупівельної діяльності підприємств, оскільки в контрактах керівників підприємств-учасників Концерну ми почали встановлювати КПЕ (ключові показники ефективності) в тому числі і по закупівлям. За результатами 1го кварталу Героями рейтингу стали: Львівський ремонтний завод Електричні системи Фотоприлад. Які плани на наступні півроку: – перш за все працювати над якістю тендерів та кваліфікацією закупівельників, тобто навчання, стандартизація і моніторинг; – напрацювати універсальну модель закупівельної функції, щоб уніфікувати процеси на підприємствах та впровадити єдину матрицю відповідальностей; – оптимізація та автоматизація бізнес-процесів. До речі, карантин та економічний спад для закупівель, насправді, є сприятливим періодом. Бо коли на підприємстві все добре, питання ефективності та економії стоять не дуже гостро. Тож продовжуємо наполегливо працювати, щоб УОП не тільки більше ніколи не переживав корупційних скандалів, а таки став найкращим серед тих, хто не боїться купувати публічно. Впевнено рухаємося до мети і стаємо сильнішими щодня!

Авторський матеріал Романа Бондара, заступника Генерального директора «Укроборонпрому» з трансформації. Робота над трансформацією Державного концерну «Укроборонпром» під час карантину не припинилася. Хочу представити короткий звіт Центру трансформацій Укроборонпрому за підсумками першого кварталу 2020 року. Що ми зробили: 1.Розробили та презентували Політику власності Концерну. Вона чекає на затвердження Кабміну і, коли буде прийнято це рішення, Політика визначить мету існування та створить керівні принципи, на підставі яких буде розроблено Стратегію та Концепцію реформування Концерну. 2.Детально проаналізували юридичне поле, що регулює діяльність Концерну, разом з експертною групою під керівництвом Андрія Бойцуната визначили рекомендації з розвитку корпоративного управлення за стандартам ОЕСР. 3.Політика власності та Рекомендації дозволили створити План дій з розвитку корпоративного управління. Цей документ містить покроковий перелік подій, які необхідно реалізувати для того, щоб перетворити Концерн на бізнес-структуру та розпочати створення галузевих бізнес-одиниць. Фактично, це наша дорожня карта. 4.В наших найближчих планах завершити концептуальний опис змін та перейти до практичних кроків зі створення галузевих холдингів – як «end state» корпоративної трансформації. Ось статус вже запущених процесів: 5.Рекомендації та Стратегічні орієнтири дозволили підготувати Концепцію реформування Укроборонпрому. Наразі ми узгоджуємо цей документ із ключовими стейкхолдерами і вона буде презентована широкому загалу протягом наступних двох тижнів. 6.Одночасно з цим завершено першу фазу Тріаж-аналізу, в якій міститься оцінка поточного стану та потенціалу розвитку підприємств Концерну через призму 9 критеріїв. Звіт цього тижня буде надано Кабінету міністрів, РНБО та профільному Комітету Верховної Ради. 7.Розпочався організаційний дизайн та робота над формуванням цільової та перехідної моделі управління, через опис бізнес-процесів першого рівня, визначення внутрішніх контролей та RACI-матриці відповідальності за вертикаллю Корпоративний Центр > Галузева бізнес-одиниця > Підприємство. 8.Наявність Політики власності та результати першої фази Тріаж-аналізу дозволяє перейти до процесу створення корпоративної стратегії та стратегій галузевих бізнес-одиниць. Нами створено Стратегічний Комітет. Шість робочих груп розпочнуть свою роботу вже ‪з наступного понеділка.‬ 9.Профільний Комітет ВР продовжить роботу над створенням законодавчої рамки процесу трансформації, незважаючи на карантин. Триває робота зі Світланою Панаіотіді та Ігорем Копитіним щодо внесення змін до основного Закону «Про особливості управління…» та розробки нового ЗУ «Про корпоратизацію…». 10.Розпочато підготовку річного звіту за 2019 рік з метою підвищення прозорості, який буде вперше опубліковано за всю історію існування Концерну. Термін - кінець травня. 11.Вже розроблені та знаходяться в процесі узгодження зі стейкхолдерами Кодекс Корпоративного управління, який буде створено на підставі Рекомендацій, та Кодекс Корпоративної Етики, який стане фундаментом для розгортання compliance-функції у Концерні. P.S. І наостанок. На моїй дошці задач висять дванадцять трансформаційних пріоритетів: Стратегія, Лідерство, Прозорість, Структура, Compliance, Корпоративне Управління, Культура, Люди, Ефективність, Візія, Комунікація та HSE (Безпека праці). Всі вони – надважливі для створення стійкої організації і реформа вимагає руху за всіма напрямками одночасно. Щоб встигнути якнайшвидше, ми йдемо за логікою зменшення невизначеності, від абстрактних прошарків - до конкретних організаційних артефактів та змін: Сенс > Візія > Стратегія > Лідерство > Структура > Процеси > Люди > Культура Криза стимулює мислення та дії, тому ми швидко наближаємося до екватору. Далі буде!

Державне підприємство «Миколаївський бронетанковий завод», що входить до складу Державного концерну «Укроборонпром», передало Міністерству оборони України партію з 8 одиниць капітально відновлених броньованих розвідувальних дозорних машин з покращеними характеристиками БРДМ-2Л1. Це перша партія техніки, яка пройшла капітальний ремонт та покращення характеристик на Миколаївському бронетанковому заводі вже в рамках цьогорічного державного оборонного замовлення. «Навіть в умовах карантину та надзвичайної ситуації в країні ми не зупиняли виробництво. Працювали на перспективу! Тому, як тільки новий договір з Міністерством оборони України було підписано, ми майже одразу відвантажили нашим військовим першу партію БРДМ-2 з покращеними характеристиками. Бойові завдання не можуть чекати, тому ми працювали і працюємо», - повідомляє директор МБТЗ Юрій Кравченко. В ході капітального ремонту, спираючись на бойовий досвід українських військових, фахівці підприємства покращили характеристики базової машини БРДМ-2. Зокрема, БРДМ-2Л1 містить новітні засоби навігації та зв’язку, тепловізійну систему нічного керування; змінено розташування особового складу та покращено ергономіку машини за рахунок бокових люків із посиленим бронюванням, що пришвидшує десантування екіпажу та спрощує експлуатацію техніки. «У січні 2019 року на підприємстві змінився директор, у спадок якому дісталася багатомільйонна кредиторська заборгованість за простроченими контрактами. За рік Юрію Кравченку вдалося відновити роботи за контрактами, виконати їх і побудувати довірливі стосунки із замовником. За підсумками 2019 року підприємство удвічі збільшило обсяги ремонтів у порівнянні з 2018 роком. Сьогодні простроченої кредиторської заборгованості перед МО у Миколаївського бронетанкового заводу - немає. Підприємство знову має змогу брати участь у державних тендерах, повернуло репутацію надійного партнера для Міноборони та вже отримало перші замовлення в рамках цьогорічного ДОЗ», - розповів Ігор Фоменко, заступник Генерального директора «Укроборонпрому» з бронетанкової, радіолокаційної та спеціальної техніки. Фахівці Миколаївського бронетанкового заводу завершували капремонт першої партії БРДМ-2Л1 вже в умовах національного карантину у зв’язку із епідемією коронавірусу. Як і інші підприємства «Укроборонпрому», вже місяць МБТЗ працює в особливому режимі: керівництво заводу залишило частину працівників віком старше 60 років вдома, решта фахівців – продовжують роботу із посиленими заходами безпеки та санітарно-гігієнічними заходами. Броньована розвідувально-дозорна машина БРДМ-2 знаходиться на озброєнні Збройних Сил України, має підвищену прохідність та призначена для ведення розвідки та супроводження конвоїв, також слугує для розміщення спеціального озброєння. Державне підприємство «Миколаївський бронетанковий завод» – одне із основних підприємств «Укроборонпрому», що спеціалізується на виготовленні та модернізації броньованої колісної техніки для Збройних Сил України. Фото: [gallery size=«medium» ids=«8252,8253,8254,8255,8256,8257»]

Авторський матеріал Романа Бондара,  заступника Генерального директора «Укроборонпрому» з трансформації. Робота над трансформацією Державного концерну «Укроборонпром» під час карантину не припинилася. Хочу представити короткий звіт Центру трансформацій Укроборонпрому за підсумками першого кварталу 2020 року. Що ми зробили: 1. Розробили та презентувалиу Політику власності Концерну. Вона чекає на затвердження Кабміну і, коли буде прийнято це рішення, Політика визначить мету існування та створить керівні принципи, на підставі яких буде розроблено Стратегію та Концепцію реформування Концерну. 2. Детально проаналізували юридичне поле, що регулює діяльність Концерну, разом з експертною групою під керівництвом Андрія Бойцуната визначили рекомендації з розвитку корпоративного управлення за стандартам ОЕСР. 3. Політика власності та Рекомендації дозволили створити  План дій з розвитку корпоративного управління. Цей документ містить покроковий перелік подій, які необхідно реалізувати для того, щоб перетворити Концерн на бізнес-структуру та розпочати створення галузевих бізнес-одиниць. Фактично, це наша дорожня карта. 4. В наших найближчих планах завершити концептуальний опис змін та перейти до практичних кроків зі створення галузевих холдингів – як «end state» корпоративної трансформації. Ось статус вже запущених процесів: 5. Рекомендації та Стратегічні орієнтири дозволили підготувати Концепцію реформування Укроборонпрому. Наразі ми узгоджуємо цей документ із ключовими стейкхолдерами і вона буде презентована широкому загалу протягом наступних двох тижнів. 6. Одночасно з цим завершено першу фазу Тріаж-аналізу, в якій міститься оцінка поточного стану та потенціалу розвитку підприємств Концерну через призму 9 критеріїв. Звіт цього тижня буде надано Кабінету міністрів, РНБО та профільному Комітету Верховної Ради. 7. Розпочався організаційний дизайн та робота над формуванням цільової та перехідної моделі управління, через опис бізнес-процесів першого рівня, визначення внутрішніх контролей та RACI-матриці відповідальності за вертикаллю Корпоративний Центр > Галузева бізнес-одиниця > Підприємство. 8. Наявність Політики власності та результати першої фази Тріаж-аналізу дозволяє перейти до процесу створення корпоративної стратегії та стратегій галузевих бізнес-одиниць. Нами створено Стратегічний Комітет. Шість робочих груп розпочнуть свою роботу вже ‪з наступного понеділка.‬ 9. Профільний Комітет ВР продовжить роботу над створенням законодавчої рамки процесу трансформації, незважаючи на карантин. Триває робота зі Світланою Панаіотіді та Ігорем Копитіним  щодо внесення змін до основного Закону «Про особливості управління…» та розробки нового ЗУ «Про корпоратизацію…». 10. Розпочато підготовку річного звіту за 2019 рік з метою підвищення прозорості, який буде вперше опубліковано за всю історію існування Концерну. Термін – кінець травня. 11. Вже розроблені та знаходяться в процесі узгодження зі стейкхолдерами Кодекс Корпоративного управління, який буде створено на підставі Рекомендацій, та Кодекс Корпоративної Етики, який стане фундаментом для розгортання compliance-функції у Концерні. P.S. І наостанок. На моїй дошці задач висять дванадцять трансформаційних пріоритетів: Стратегія, Лідерство, Прозорість, Структура, Compliance, Корпоративне Управління, Культура, Люди, Ефективність, Візія, Комунікація та HSE (Безпека праці). Всі вони – надважливі для створення стійкої організації і реформа вимагає руху за всіма напрямками одночасно. Щоб встигнути якнайшвидше, ми йдемо за логікою зменшення невизначеності, від абстрактних прошарків – до конкретних організаційних артефактів та змін: Сенс > Візія > Стратегія > Лідерство > Структура > Процеси > Люди > Культура Криза стимулює мислення та дії, тому ми швидко наближаємося до екватору. Далі буде!

Група з 8 співробітників державних підприємств «Одеський авіаційний завод» та «Чугуївський авіаційний ремонтний завод» успішно повернулася додому з Азербайджанської республіки. Фахівці перебували там в рамках виконання зовнішньоекономічного контракту Державної компанії «Укрспецекспорт» зі збройними силами Азербайджанської Республіки. Керівництво «Укроборонпрому» злагоджено відпрацювало евакуацію фахівців у взаємодії із Міністерством закордонних справ України, Державною прикордонною службою України, Міністерством внутрішніх справ України та Міністерством оборони Азербайджанської Республіки. З боку «Укроборонпрому» повернення українських фахівців додому координував заступник Генерального директора з авіа- та ракетобудування Руслан Корж. «Ми раді вітати наших фахівців вдома! У них був дуже довгий день – літак мав прибути ще вранці, але виліт кілька разів переносили через погані погодні умови у Баку. Після завершення їх частини роботи, ми знайшли можливість повернути групу наших фахівців спеціальним рейсом Військово-повітряних сил Азербайджану, який здійснював переліт до Києва, за що ми дуже вдячні Міністерству оборони Азербайджану. Наразі усі наші почуваються нормально, тому що нарешті приїхали додому! Найближчі два тижня авіатори проведуть в обсервації на одній з баз під Києвом», - повідомив Руслан Корж. Частина фахівців «Укроборонпрому» і досі залишається працювати в Азербайджанській Республіці, виконуючи контрактні зобов’язання у контрольованих та безпечних умовах однієї з військових баз. «Закордоном продовжують перебувати більше 50 фахівців підприємств-учасників Укрборонпрому. Ми знаходимося на постійному зв’язку із кожною групою наших працівників у кожній з зарубіжних країни. Усі почуваються нормально, перебувають в адекватних умовах та продовжують працювати усюди, де це дозволяють умови приймаючої країни. Підприємства Укроборонпрому – надійні партнери для іноземних країн, і ми дуже цінуємо вклад наших фахівців, які відповідально роблять свою роботу попри карантин. Ми наперед опрацьовуємо різні сценарії повернення наших фахівців додому після виконання контрактних зобов’язань або як тільки заходи карантину в інших країнах унеможливлять їх роботу. Повернення наших додому – в пріоритеті!», - підкреслює Генеральний директор Укроборонпрому Айварас Абромавичус. Нагадаємо, після початку карантину до України вже успішно повернулися 2 групи фахівців оборонних підприємств: 14 працівників – з Уганди та 3 працівників - з Ісламської Республіки Пакистан.

Державне підприємство «Антонов», що входить до складу ДК «Укроборонпром», продовжує виготовлення літака Ан-178 за контрактом, укладеним ДП ДГЗП «Спецтехноекспорт» з Міністерством внутрішніх справ Республіки Перу. Станом на сьогодні проведено підготовчі роботи для стапельного складання всього фюзеляжу літака. Про це повідомляє прес-служба «Антонова». У цехах агрегатної збірки на завершальній стадії перебувають роботи з виготовлення носової частини фюзеляжу (Ф-1) та середніх секцій панелей фюзеляжу (Ф-2). Повністю завершено виготовлення центральної частини крила, лівої та правої консольних частин крила, хвостового оперення. Готові для подальшої інтеграції на літак два пілони двигунів. «В умовах карантину ми, наскільки це можливо, забезпечуємо роботу окремих виробничих майданчиків для продовження складання літака за міжнародним контрактом. Виробляємо окремі деталі та складові частини в станкових цехах. Незважаючи на те, що ситуація з карантином змушує нас дещо коригувати план виробництва літака, продовжується беззупинна спільна зі »Спецтехноекспортом« робота над вирішенням логістичних та фінансових питань, які також є важливою складовою будь-якої великої міжнародної угоди», – зазначив президент ДП «»Антонов«» Олександр Донець. Загалом в ланцюгу поставок агрегатів для нового Ан-178 задіяно 25 українських компаній та близько 30 європейських та північноамериканських постачальників. В організації забезпечення виконання контракту бере участь великий український банк та три іноземні банківські й фінансові установи. Нагадаємо, у листопаді 2019 року ДП ДГЗП «Спецтехноекспор», що входить до складу ДК «Укроборонпром», завершило процедуру підписання контракту з Міністерством внутрішніх справ Республіки Перу щодо поставки багатоцільового транспортного літака Ан-178. Підписання угоди відкрило ринок Латинської Америки для нового покоління літаків «Антонов». Замовлена Міністерством внутрішніх справ Республіки Перу конфігурація літака Ан-178 дозволятиме здійснювати перевезення особового складу (100 осіб), перевезення пасажирів (80 осіб), доставку вантажів (до 18 тонн), евакуацію хворих на ношах (40 осіб) з можливістю надання медичної допомоги супроводжуючим медперсоналом.

Авторський матеріал Надії Васильєвої, заступника Генерального директора «Укроборонпрому» з інновацій. Оборонка – найбільш інтелектуальний сектор української економіки. І, на жаль, саме інтелектуальна галузь в оборонній промисловості опинилася у «цифровому провалі» та економічному хаосі. Тому цифрова трансформація в одному з найбільш консервативних та закритих ринків – оборонному - схожа більше на ломку, ніж на системну роботу, і у списку пріоритетів підприємств цієї галузі стоїть в кінці. Саме тому мені хотілось спробувати: чи можливо досягти успіху у майже неможливому, і допомогти Укроборопрому зробити цифровий ривок. Розповім, що вдалося, з чим стикнулася і що раджу робити тим, хто тільки на початку цифрової трансформації консервативних державних підприємств.   10 «стоперів» цифрової трансформації виробничо-конструкторської держкомпанії – про них важливо знати всім, хто розпочинає процес змін у схожих до УОП умовах. 1. Низька організованість процесів підприємств і, як наслідок, розмита відповідальність та слабкий контроль процесів, а не людей. Це потребує негайного реінжинірингу процесів за кожним з напрямків роботи. Ми почали з дебюрократизації. Почали описувати свої процеси, визначатися з ключовими принципами для вимірювання етапів процесу, шукати причини результатів та ключові стимули відповідальності в процесі роботи, а не лише за її результат. 2. Відсутня будь-яка бізнес-аналітика в частині оперативного управління підприємством. Ухвалення рішень на основі щоквартальних даних – неефективне та ризиковане, адже і підприємство, і ринок, і політична ситуація та клієнт змінюються за квартал докорінно. Нещодавно запропонували в Концерні модуль аналітики, який повинен бути представлений даш бордами (управлінськими панелями) дивізіонів для управління в реальному часі з поточними даними. Надалі будемо будувати показники ефективності кожного, пов‘язаного з поточним показником. 3. Дуже скептичне ставлення більшості співробітників і особливо управлінців до Data Science, Розумних машин та Інтернету речей. Чим це зумовлено? Відсутністю навчання та системного розвитку персоналу в таких напрямах. Увесь скептицизм зникає, як тільки люди відчувають перший ефект економії часу від роботи з автоматизованими даними та розуміють як захищати інформацію, тому пілотувати треба навіть проміжні рішення. 4. Поряд із зарегульованим і тотальним контролем за людьми, опису і контролю за простими бізнес-процесами – немає. Єдиного процесу створення цінності для замовника на рівні підприємств-дослідників, розробників, серійних виробників, ремонтників або продавців – теж. Розуміння клієнта як пріоритетного визначальника кінцевого продукту - дуже лімітоване. Тому ми розпочали системну роботу з визначення основного процесу кожного напрямку у відповідності до ключових клієнтів, вбудували це в проект Науково-технічної ради та в подальшому - в проект по корпоратизації. 5. Підрозділи цифровізації знаходяться настільки глибоко всередині організаційних структур, що відповідні співробітники не те що не можуть відстояти свою ініціативу та стратегію, вони навіть не мають права голосу заявити про це. У Концерні ми вирішили підняти ці підрозділи на рівень координації концерну щодо технологій та методів роботи, не втручаючись в сутність задач, які як завжди виставляють керівники підприємств. 6. Відсутність єдиної комунікаційної інфраструктури між підприємствами одного кластеру або, в нашому випадку, Концерну. Серед 119 підприємств Укроборонпрому всього 46 мали доменні адреси, а такі адреси є базою для подальшої цифрової розбудови підприємства. Це не дозволяло об‘єднати користувачів в одну керовану комунікаційну мережу для обміну інформацією, аналізу та прийняття рішень, унеможливлювало спільну операційну роботу і тим більше, спільну розробку. Ми навчили більше 240 співробітників УОП та біля 700 співробітників підприємств працювати віддалено при тісній взаємодії з концерном. 7. Не застосовуються міжнародні стандарти та найкращі практики для бази побудови сталої системи розвитку, такі як ITIL, BSI або Cobit, а звідси і низький рівень обслуговування існуючих сервісів, обґрунтування бюджетів та розуміння підходів для побудови стратегії сталих і захищених інфраструктур та стандартів для таких потужних наукоємних підприємств розробницької та виробничої галузі. В УОП ми провели аудит кібербезпеки і побудували план робіт та принципів з вдосконалення системи захисту і запровадження міжнародних стандартів. 8. Відсутність технологій спільної роботи, проектного управління, єдиного середовища розробки і, як наслідок, - відсутність спільних реєстрів, єдиних довідників та номенклаторів, актуальної конструкторської та технічної документації. Це створює проблеми в об'єднанні потужних підприємств в єдиний механізм підтримки та спільної роботи. Ми розсортували всю інформацію на ту, що потрібно захищати у закритих внутрішніх системах та за спеціальними протоколами і системами, та ту, що можно вільно використовувати в більш масштабованій та дешевій хмарі з високим рівнем захищеності, але дозволеної місцевим законодавством. Це дозволило побудували гібридні рішення для інфраструктури і швидко масштабувати комунікації та сховища для роботи віддалено, для взаємодії людей між собою в групах та взаємодії з контрагентами, клієнтами та зовнішніми партнерами. Налаштували можливості управління мобільними пристроями та подвійну ідентифікацію для безпечної роботи в тренді BYOD (використання власних пристроїв). 9. Рівень паперового бюрократизму у держпідприємствах – брутальний. Прикритий правилами безпеки та таємністю, він цементує консерватизм і старі радянські норми, які були актуальними у 70-ті роки минулого століття при авторитарному управлінні післявоєнного покоління, але відійшли назавжди у минуле, разом з капіталомісткими технологіями без економічного обґрунтування. Паперова бюрократія є вбивчою для покоління міленіалів та молоді, яка є носієм та рушієм інновацій. Тому в Укроборонпромі ми прийняли принцип дебюрократизації процесів не лише з паперової форми, але й з аналогової (коли йде паперовий сканований документ в системі документообігу) - в транзакційну. 10. Культура вертикального лідерства, коли останнє слово за авторитарним керівником – її необхідно змінювати на нову корпоративну культуру взаємодії та розвитку із горизонтальними зв’язками та колективним ухваленням рішень. Ми змінюємо ціннісний підхід та об'єднуємо функціональні підрозділі всіх підприємств у спільні групи розвитку та модернізації, що дозволить нам створити більш інтегровану, цілісну і поступову модель розбудови підходу сталого розвитку. Якщо компанія, в якій ви розпочинаєте цифрову трансформацію, є консервативною, і всі 10 описаних вище «стоперів» присутні, ось мої 5 уроків, які мною досліджені не лише теоретично, але й підтверджені практикою. З чого варто розпочати роботу: 1) Відштовхніться від агрегації скудних даних у просту комунікаційну таблицю, щоб з'ясувати очікування клієнтів від вашої компанії чи вашої функції; ви повинні бачити однакові факти та відштовхуватися від об‘єктивних даних з якими згодні обидві сторони. 2) Зробіть пару пілотів та порівняйте вхідні та вихідні дані - за результатами впроваджуйте далі, або програвайте та відмовляйтесь швидко; головне - підтримуйте постійним розвитком базову сучасну гнучку інфраструктуру. 3) Почніть з бачення спільної комунікаційної платформи, щоб об'єднати всі комунікаційні механізми в один, що спростить та суттєво пришвидшить комунікації та розуміння; надайте людям сучасні інструменти для роботи, або забезпечте безпечне та правильне використання їх приватних інструментів, які вони вже використовують у роботі. 4) Постійно навчайте людей тому, що їм цікаво, за допомогою нових інструментів комунікації. Залучайте їх у спільний діалог та прибирайте бар'єри між підрозділами, щоб люди почули один одного та навчились використовувати «колективний мозок». 5) Використовуйте ефект терміновості та актуальності для застосування найбільш прогресивних ідей та технологій. Краще спробувати і помилитись, ніж довго думати і залишитись не конкурентноздатним та поза ринком, де можна втратити все. І головне: вірте в свої сили та знаходьте мотивацію за будь-яких умов, спілкуючись з тими, у кого виходить, визнавайте позитивні досягнення інших та намагайтесь їх масштабувати всередині. Відбирайте за цінностями. Пам’ятайте, що в трансформації дороги назад немає. Є лише шлях вперед: більш або менш кривий. Але точно не хайвей високої швидкості. #UOPDigitalInnovations

Державне підприємство «Ізюмський приладобудівний завод», що входить до складу Державного Концерну «Укроборонпром», за підсумками 2019 року показало чистий прибуток на рівні 82 млн грн, що майже вдвічі перевищує показник 2018 року. Про це повідомив директор заводу Сергій Філоненко. «В 2019 році дохід від реалізації продукції та послуг ДП ІПЗ сягнув позначки майже 475 млн грн. Це в 1,5 рази більше, ніж за аналогічний період 2018 року. При цьому чистий прибуток підприємства за 2019 рік - більше 82 млн грн, що демонструє майже двократне зростання у порівнянні з 2018 роком. Ізюмськими приладобудівниками сплачено за 2019 рік податків до місцевого бюджету більше ніж 36 млн. грн., що в 1,5 рази перевищує показник 2018 року. Такі суттєві цифри свідчать про те, що завод є одним з найбільших платників податків Ізюмщини!», - підбив підсумки директор «Ізюмського приладобудівного заводу». За словами Сергія Філоненка, така позитивна динаміка розвитку заводу зумовлена успішністю виконання контрактів, зокрема зовнішньоекономічних. Наразі попитом серед іноземних замовників користуються протитанкові ракетні комплекси, до складу яких входять Ізюмські вироби; денні та нічні прилади спостереження для бронетехніки; сучасні оптико-електронні приціли та оптико-електронні модулі в складі систем керування вогнем легко-броньованої техніки. Питому частку виробництва у 2019 році також склала продукція в рамках державного оборонного замовлення. Попередні підрахунки свідчать, що у першому кварталі 2020 року позитивна динаміка виробничих показників зберігається. Попри особливий режим роботи у зв’язку із загрозою коронавірусу в Україні, фахівці Ізюмського приладобудівного заводу продовжують роботу над своїми контрактними зобов’язаннями із дотриманням посилених заходів безпеки та санітарно-гігієнічних заходів. Державне підприємство «Ізюмський приладобудівний завод» спеціалізується на розробці та виробництві якісного оптичного скла та оптико-електронних приладів. Зокрема, фахівці заводу виготовляють оптико-електронні прилади систем наведення та їх елементів для протитанкових комплексів, оглядових станцій морського базування, прицільних комплексів систем керування вогнем, приладів нічного бачення механіка-водія під всі види бронетехніки, зенітні приціли; а також всю номенклатуру оглядових приладів бронетехніки. [gallery columns=«4» ids=«8235,8238,8237,8236»]